DX推進で売上25%アップ　九州のホームセンター「グッデイ」に学ぶ組織変革のアプローチ｜HOUSECOM DX Conference

デジタル未導入のグッデイが、なぜ急速に成長したのか？

北川竜也氏（以下、北川氏）：このような機会をありがとうございます。株式会社三越伊勢丹 営業本部オンラインストアグループ長の北川竜也です。まずは、最初に自己紹介をよろしいでしょうか。

柳瀬隆志氏（以下、柳瀬氏）：嘉穂無線ホールディングス株式会社代表取締役社長、株式会社グッデイ代表取締役社長、株式会社カホエンタープライズ代表取締役社長を務めています。よろしくお願いします。

田村穂氏（以下、田村氏）：ハウスコム株式会社 代表取締役社長執行役員の田村と申します。よろしくお願いします。

北川氏：今回は「DX推進で売上25%アップ　九州のホームセンター「グッデイ」に学ぶ組織変革のアプローチ」ということで、まずは代表の柳瀬さんに、取り組みをご説明いただけますでしょうか。

グッデイ代表の柳瀬隆志氏

柳瀬氏：ありがとうございます。当社の取り組みをご紹介させていただければと思います。家業がグッデイをやっておりましたので、別の会社での勤務を経て2008年に同社へ入社しました。入社して驚いたのが、仕事環境です。前の会社は入社した日にパソコンを1人一台渡され、やりとりもインターネットを使っていて、当然そうだろうと思っていましたが、入社時だれもメールアドレスを持っていないんです。社内の連絡は固定電話かファックス。あとは社内便と呼んでいたんですけど、社員が車で回って集金や連絡事項の伝達をしていました。会社のWebサイトもなくて、社長であった父親に聞いたところ、お客さんは高齢化しているから、誰も見ないと言われまして（笑）。そんなことはないだろうと、Webサイトをすぐ作りました。

そこからは改善の連続です。店舗の分析作業はExcelで管理し会議で使っていましたが、人によって微妙に項目が違ったりして、なかなか議論が深まりません。「これ、おかしくないですか？」と指摘すると「間違っていたので来週出します」と時間だけがかかり議論にならない。これを我々は「暗黒期」と呼んでいますが、７年くらい続いています。転機が訪れたのは2015年。データ分析環境の構築に着手したんです。当時はAWSを使っていましたが、そこに入っている売上とかのデータをコピーしてTableauで分析する。最初は社内で勉強会を行いました。若手の社員を各部署から出してもらって週一回水曜日に。Tableau道場と呼んでいた勉強会を開催してしました。その中で、統計学も勉強しようとか、データの出し方を学ぼうとかいろいろ行いました。データベースを触れないと、変なデータの出し方をしちゃうのでそういうのも学びましたし、毎週勉強していましたね。僕も本を読んで、若手の社員にこういうことできるよとアドバイスをしたり……それを一年くらいやりました。その経験の後はみんなそれぞれの部に戻ったときも優秀で、特別に新しい人を雇わなくても仕事で貢献してくれたという経験がありました。

同じタイミング（2015年）で、Google Workplaceも導入し、資料もすべてペーパーレスに変えました。当社はもともと紙文化で、例えば100名参加する店長会議では各店舗の資料を全員に配布していたので１万枚の紙を印刷していました。そこからまずは印刷禁止にしてスライドで共有することにしました。最初は慣れないので、Excel使いたいです、とかパワポ使いたいですって言われたんですけど、それも原則禁止にしてGoogleのスプレッドシート、ドキュメントを使ってもらいました。ファイルの共有ややりとりもメールも使うのをやめ、グーグルチャットを使いましょうと変えました。それがうまく活かせたのが、2020年にコロナになったときです。リモートワークを行うようになった時に業務をそのまま移行できました。

人材育成の重要性にも気づき「GooDay Data Academy」というカリキュラムをはじめました。基本的には年10〜20人くらいの希望者が対象です。このカリキュラムではデータの扱い方や統計的な知識をいっしょに勉強しています。実際に自分達のデータを使うことで、普段の業務に使えるようにと工夫しています。その結果25％というと大げさだとも思われますが、2014年のDXに取り組む前に比べると、去年、一昨年の平均で売上は約25％アップしています。

2017年にはカホエンタープライズという会社を設立しました。エンジニアを転籍させ、社外の方々に対してデータ分析環境の構築や、データの見方、統計などの知識を社外に提供する会社です。小売以外も不動産業や大学などに提供しています。

これらをまとめてプレゼンにしたのが2022年、日本DX大賞大規模法人部門で大賞を受賞できました。YouTubeで公開されていますのでご興味があればご覧いただければと思っております。

北川氏：わずか２年くらいでカホエンタープライズを設立したんですね。すごいスピード感だと思います。

会社の課題感を社員も理解しているからこそ、変化に対応できた

田村氏：ファミリー企業ですよね。その難しさってありますか？

柳瀬氏：父は電気屋の2代目なんですけど、IT知識もなくタイピングもできないんですよ。でも自分の知らないことに対しても細かいことに口を出す人じゃなかったのでやりやすかったですね。IT以外のことでもやっていいよ、という感じだったのでそれは恵まれていたのかなと思います。

田村氏：早い段階から権限委譲ということだったんでしょうか。

柳瀬氏：父はどちらかというと、哲学的というか、人間とは、社会貢献とはということを熱心に語る人です。私が副社長の時は社長が概念的に話していることをどう現場に落としていくかという立場で仕事ができたのでやりやすかったですね。

北川氏：役割分担がはっきりされているんですね。前半でおっしゃっていた社内をペーパーレスにしていこうとかはトップダウンでやりやすいかなと思うんですけど、現場になると店舗の方やバイヤーの方はどうしても経験値の中で価値判断を強く持っていますよね。そこを一気にデータで、と言われても抵抗がありそうだなと感じました。そういう壁みたいなのがあったら教えていただきたいです。

三越伊勢丹の北川竜也

柳瀬氏：ある意味環境が良かったというか……うちの会社は予算もなかったので、予算達成しましょうと投げかけられてもどうしたらいいのかわからない。数字が整理できてないので、どういうことを分析すると達成するのかなどわからず困っていたんですよ。営業会議で話してもみんな黙ってしまう。今までの仕事のやりかただと解決しないことはみんなわかっていました。だからデータで現状分析してやりましょうという流れが入りやすかったですね。

北川氏：困ってることが、光になったと。

田村氏：経営者の危機感と現場の危機感って差があるじゃないですか。その辺の壁ってあったんですか？

柳瀬氏：ITで会社を変えることは抵抗が多いのではと聞かれることもありますが、私は反対に精神論などIT以外の方法で人を変える大変さを暗黒期の時に痛感していました。いくら一緒にがんばろうっていっても、具体的な手段や方法をリードする側も提示しないと無責任になってしまうんです。ITを導入してこう考えますよとデータを提示すると、コミュニケーションもやりやすくなりました。

北川氏：とはいえ、Tableauを使ったりするのは慣れてないと難しいかなと想像できます。リーダーとしてどうゴールを設定されたんでしょうか。

柳瀬：最初の一年目はバイヤーや店長には一切Tableauを触らせていません。2015年の秋くらいに私が分析的にはこうなってるので、こういうアクションをして接客をすると売上が上がって利益残りますよ、と事例を作り、店舗で実践してもらう。その進捗を店長会議で追っていきます。私はTableauを持って分析して会議に行き、そのダッシュボードをスクリーンショットにとって共有して見せていたんです。そうするとだんだん使った方がいいんじゃないかという気持ちになってくれた。

北川氏：最初からこう動こうというのよりは、みなさんに勝ち筋をみせていったという感じですね。

柳瀬氏：やってることは経営コンサルと同じですね。売上をあげて、利益をあげて、回転率をあげていくしかないので。私は役割上、社内コンサルのような立場でした。

北川氏：同じ小売にいる私からすると、身につまされますね。小売の事例として伺いましたが、ほかの業界にも応用できそうですよね。

データの可視化で目標が明確になる

田村氏：先ほど言った、経営者の危機感がありますけど、正確な数字を伝えられると働いている人たちにとっても意味があるのかなと思いました。

北川氏：伊勢丹や三越にはMD情報分析という仕組みがあります。前の週のトップセールス商品を毎週月曜日に見ながら次の週にどの商品を厚くしていくのか、置いてある場所を変えるのかなどを考えます。当社はこういった取り組みを早くから会社の文化にできていて、お客さまにもファッションといったら伊勢丹だよねと思ってもらえています。ところが最近はベストセラーの筋がすごく変わってきているんですよ。そういう市場の変化とか勝ち筋がかわってくる。そこら辺もデータがポイントになりますね。

柳瀬氏：データをそのまま見ると、変化はわからないんですよ。前週とか前年比だけ見てもトレンドはやっぱりわからなくて、それを見るためには移動平均グラフとか、けっこう膨大な情報量が頭に入るような仕組みを作らないとわからないんですね。それは昔ながらの帳票だとわかりません。そういうのもデータで網羅的に見せる。

北川氏：今まで大事とされてきた指標だけ見ていても変化を捉えられないということですね。

田村氏：不動産業界も指標が変わってきています。お客さんのジャーニーもそうですけど、視点、目線っていうのは変わってきています。部屋の見つけ方とか。スタッフの頭の中にある経験値だけでは、継続性に欠けるかもしれませんね。

ハウスコムの田村穂氏

柳瀬氏：僕は社長になったのが40歳と比較的若いので、普通に言葉で伝えようとしても説得力がないんですよ。経験もなかったので、みんな言わないですけど、前の社長の息子だからと思われてしまいがちです。そこでやったのは「こういうことが起きているんですよ」というのをデータで見せること。Tableauだとわかりやすいので、話が早いんですよね。そこで理解してもらえたから、生産性もすごく上がったんだなと思います。

DXはビジネスそのものを変革することに他ならない

北川氏：組織の話に移りたいと思うのですが、当初は勉強会のメンバーだけTableauとか分析を勉強している。柳瀬さん1人でやられることは限界がある。そのときにその勉強会に参加されていた方たちがエヴァンジェリストのようになってというような感じなんですか。

柳瀬氏：私昔から文系なのですが、デジタルガジェットとかを買うのは好きだったんです。でも社長という立場の人が急に社内にITを取り入れようとするとかなり投資費用がかかりそうなイメージを持たれますよね。だからわざとITの話は言わないようにしていました。ですがTableauの導入は年間10万円くらいで、これなら投資できそうだなと考えました。これで会社がよくなるかもしれないし、小売業であまりIT詳しい人もいなかったので、自分が社長になるタイミングで自分なりの特徴を出すのに、導入することはありかなと思いました。

私が工夫したのは、業務を持っている人たちにいきなり触らせないということです。バイヤーにいきなり触らせると、Excelでできた帳簿がTableauでもできました！　とかになってしまうことを懸念しており、それじゃ意味ないよねと。今までやってきたことがTableauでも見えるということが最大の価値となってしまうと、それだと変わりませんよね。ビジネスを変えるために新しい取り組み（DX）をしているわけですから。

北川氏：やり方を確立して一気に社内に浸透させましょうではなく、選抜された方々が論理的に事実ベースで話せる状態になるまで待ったことがポイントですね。

柳瀬氏：学んだことを2015年に他の社員に教えていく。共有していくという感じです。

北川氏：複数ある店舗のなかで実践するのは難しいのかなと思うんですけど、どのように実践されたのでしょう。

柳瀬氏：これはうちの部長メンバーがすごく熱かったのが勝因だと思います。店舗部長がみんなの疑問に答えたり、現場で使いやすいダッシュボードを作ったりしてくれた。情報の流し方としてはトップダウンだけど、そこから考え方を浸透させるためにうまくミドルが機能しました。

田村氏：ミドルアップダウンというんでしょうか。トップが落とすんじゃなくて、ミドルの人を育てていく。彼らが問題とか仮説を見つけていくんですよね。

北川氏：どうしてもトップは早く成果を刈り取りたいとなりがちだけど、落ち着いてできたのは何かお考えがあったんでしょうか？

柳瀬氏：例えば外注していたら期限を決めて結果を求めますよね。社内で行ったので、そうじゃなかったのがよかったです。システム側で推進してくれていた社員も、えらかったんですよ。「僕たちは魚の釣り方は教えるけど、魚は自分で釣ってください」とある意味突き放すんですよ。こういうと無責任だと怒る人もいると思うんですけど、私はそれで自分も学べてすごくいい考えだなと思いました。そうすると時間はもちろんかかります。焦らなかったというより、タイミングを見極めながら進めていたという感じですね。

経営者の役割についても議論が深まる

北川氏：そういうやり方の中だと、できるとこから始まる。ほかに展開するときにどうやるんだろうとか疑問が浮かぶんですけど。会社の中で横に広げるのはどうやったのでしょうか。

柳瀬氏：できる社員をほかの部署に異動させる必要はありました。でもそうすると結局社員が動いているだけなので、底上げが大事ですね。そのため今度は意識的に会社のカリキュラムとして人材を育成しています。

北川氏：リーダーを組織の中で循環させる。そして次の人材も育てられるというところですかね。田村さん、今のお話をきいて業界の中で応用できそうなことはありますか？

田村氏：業界というとちょっと広いんですけど、我々の会社で当てはめてみるとありますね。どんどん自立する部署ができ、そこで問題を発見するというのはすごくいい仕組みですよね。どうしてもこちらから指摘すると、悪いとこが目に入って面白くない話になってしまいます。だからこそ自立型に持っていくのはすごくいいなと思います。

メンバーが自立自走できる仕組み作りの重要性

北川氏：自立的に回っていく仕組みは柳瀬さんもイメージできていましたか？

柳瀬氏：2013年くらいは業績がよくなくて、すごく悩んでいたんですよ。自分でやればできるのに、人にやらせるとできないのはなぜだろうと思い、東京にあるエグゼクティブコーチングを受けました。その時に人間には価値観があるので、それをどれだけ浸透させ共感してもらえるかがリーダーとして大事だと気がつきました。そこで社長に就任したときも、社会の変化に対応して、常に挑戦し続ける組織にしましょうと言い続けました。そしてもう一つ重要なことが、人間っていうのは質問されると考えてしまうということです。こうやりましょうと提案されてもやりたくないと思ってしまう。だから何かを行いたいときも、やりましょうと言うんじゃなくて、やるためにはどうすればいいですか？　と質問するんです。そうすると相手もどうすれば実現できるか考えはじめるので。

北川氏：子育てをする時も、なんで片付けないの？　片付けなさいと言うんじゃなくて、なんで片付けないといけないんだと思う？　って質問することで子どもが自分で考え始めて、結果的に片付け始める……という記事を読んだことがあります。ある意味人間の根幹的なことですね。価値観を共有して共感してもらい、どうすればいいのか考える……それに集約されていると思います。

柳瀬氏：それがコーチングで学んだことです。データ分析も答えはないんですけど、考えながらやっていくことが大切です。

北川氏：リーダーとして答えがないことも明らかにしながら、一緒に考えていくということですね。

柳瀬氏：そうですね。ほんとにできるんだっていうことを示さないとはいけないので、できると思ったことはアクションにまで落とし込んで伝えています。

北川氏：次は経営者として役割というところで。人をどう自立的に動く状態にもっていくか、お考えになられていると思います。やらなきゃいけないことの範囲は無限にある。これを絞り込む時の基準があれば教えてください。

柳瀬氏：歴史を学ぶとだいたい会社は３代目で潰れているんですよ。僕も3代目で、あまり人前で喋るタイプでもなかったので、最初は不安がありました。ただ、僕がやっているのは財務会計の分析なんですよね。その理屈を分かった上で、会社がよくなる方向はこっちだよね、と方向性を示すことができます。なぜ社長自らデータ分析をやるんですか、と聞かれることもありますが、それが社長の仕事だからですと答えています。業績が悪くなれば、それは経営者の責任。目先の数字に右往左往しないように、会社の価値観や少し先のことを提示していくのが大事かなと思います。

北川氏：最後にDXの成功の秘訣と、経営者として大事にされてきたことを、ぜひメッセージをお願いします。

柳瀬氏：関わるすべての人が喜ぶことをやっていかないといけないのかなと思います。今まで人力で行ってきたことを、ITで解決する。なんでITでやるんですかと言われると、それしかもう方法がないのかなとも思います。みなさんそれぞれ課題も違うので、ITでどう解決していくのか、その結果として社員や会社が変わっていくのがDXの本質かなと思います。

田村氏：今日学んだことで、大事だと思ったのはやっぱり正確な数字をしっかりと伝えていくこと。それは従業員からしたら信頼につながることですよね。どう可視化していくか、そして自立型にした組織をもっと作っていくというのを今回学ばせてもらいました。

北川氏：私もこの瞬間から実践しようと思うことをたくさんいただきました。お時間をいただきありがとうございました。

▼2022年8月25日に開催された「HOUSECOM DX Conference」の第一部のレポートはこちら
＜アフターデジタルのビジネスに対応した組織の作り方｜HOUSECOM DX Conference＞